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¿Por qué Xiaomi pierde dinero con sus teléfonos?

diciembre 4, 2018

Caso Xiaomi

Las empresas crecen cuantos más ingresos tienen, y por ello van a maximizar sus beneficios. Sin embargo, de vez en cuando aparecen excepciones que parecen desafiar esta regla.

Xiaomi es una empresa que ha tenido un crecimiento espectacular, pero recientemente ha limitado los beneficios de sus teléfonos. ¿Está Xiaomi perdiendo dinero a posta, o esto es parte de una estrategia mucho más compleja?

Xiaomi es una empresa china de teléfonos fundada en 2010 por Lei Jun. A parte de la venta de smartphones, también comercializan con otros dispositivos y apps móviles en sus tiendas.

Para entender por qué Xiaomi está limitando los beneficios de sus móviles, debemos saber cómo crecieron tan rápido.

Durante los primeros años tras el lanzamiento del iPhone, hubo muchas compañías chinas que empezaron a imitar su idea. La cultura china no penalizaba que las empresas se copiasen entre sí, ni había problemas de propiedad intelectual.

Por otro lado, China era un gran mercado para comerciar los smartphones, en especial alternativas low cost para quienes no pudieran comprar el de Apple. Y esto junto a las penalizaciones que el gobierno chino imponía a las empresas extranjeras, eran el caldo de cultivo perfecto para múltiples competidores nacionales.

Aunque Xiaomi no entró demasiado tarde, ya había varios competidores que estaban vendiendo en el mercado chino. En vez de diferenciarse creando nuevas características como el resto, pensó que era el modelo de negocio el que necesitaba reinventarse.

En muy poco tiempo, Xiaomi se expandió de forma increíble con teléfonos de muy buena calidad a un precio barato. Sus competidores no entendían cómo podía justificar con ese precio el coste de fabricación, el marketing y los márgenes para sus distribuidores. Pero Xiaomi tenía una estrategia muy diferente a ellos.

En primer lugar, la empresa prescindió de tiendas físicas y se centró en el comercio electrónico de su propia página web. De esta forma, Xiaomi se ahorraba el mantenimiento de los locales, y el porcentaje que los vendedores se llevaban.

En segundo lugar, Xiaomi se libró de los almacenes y de tener que guardar un alto stock de sus productos. Para ello utilizarían ventas flash con pequeñas cantidades de dispositivos, en la que los clientes tenían un descuento con un stock y tiempo limitado. De esta forma, garantizaban que todas las unidades se iban a vender.

Y por último, Xiaomi prescindió también de los costosos anuncios de televisión y vallas publicitarias. En vez de eso, se centró en las mucho más baratas redes sociales y en el marketing de boca-oreja, gracias a la comunidad online que estaba creando.

Con esta estrategia, Xiaomi pretendía que la gente viniera a su web gracias a lo que había oído de la marca en Internet, y comprara sus móviles a través de una venta flash.

A Xiaomi le fue muy bien durante unos años con esta estrategia, pero hubo dos sucesos que harían dudar de la sostenibilidad de la misma.

El primero era que muchas otras marcas de móviles empezaron a copiar el modelo de negocio de Xiaomi. Huawei creó su marca online Honor, y Oppo haría lo mismo con One Plus.

Ser un teléfono “bueno y barato” estaba dejando de funcionar a Xiaomi, que había entrado en una lucha por precios con las demás compañías. Además, Xiaomi no había creado características únicas en sus teléfonos o creado un estilo de vida en torno a su imagen de marca, con lo que estaba teniendo problemas para diferenciarse.

El segundo problema era que el mercado de los smartphones chinos cambió dramáticamente. Gran parte de la población ya había adquirido un teléfono móvil, y para 2015 quedaban pocos clientes potenciales para Xiaomi.

Los primeros compradores ya tenían teléfonos, y ahora se centraban en aumentar de categoría sus dispositivos. La gente estaba buscando teléfonos que representaran un estilo de vida y un estatus social, algo que otras marcas hacían mucho mejor que Xiaomi.

La empresa empezaría entonces a diversificar sus productos y expandirse fuera de China, a países como India o Brasil. Estas regiones eran también mercados con grandes poblaciones, sensibles al precio y con muchos primeros compradores.

Pero si ahora Xiaomi quería superar a su competencia, tendría que volver a reinventar su modelo de negocio.

A mediados de 2018, Xiaomi declaró que iba a limitar los beneficios de la venta de sus móviles a un 5%. La empresa vendía sus teléfonos prácticamente al coste de fabricación, y sus competidores volvieron a preguntarse cómo afrontaría los demás gastos.

Sin embargo, esta era una estrategia para ganar mucho más dinero.

En el modelo de negocio de Xiaomi hay tres pilares que le generan ingresos. La venta de sus smartphones le trae la mayoría del porcentaje de sus beneficios, a la que le sigue la venta de otros dispositivos y por último sus servicios en Internet.

Estos últimos ingresos los conseguiría gracias a suscripciones de servicios de música o en la nube, publicidad en su propia app store u otras aplicaciones de terceros.

Xiaomi trataría de mantener los beneficios de sus dos primeras categorías por debajo del 5%, pero no haría lo mismo con la tercera.

Si restamos los costes de marketing, salarios e impuestos, Xiaomi puede estar perdiendo dinero con su hardware. Sin embargo, lo compensa con grandes márgenes de beneficio con sus servicios de Internet.

El mercado de los dispositivos móviles está sobresaturado, y Xiaomi quiere centrarse en los servicios de Internet. Es allí donde ha encontrado mayores oportunidades de negocio, y así es como quiere venderse a sus inversores.

La mayoría de los fabricantes pretenden conseguir beneficios vendiendo sus móviles y desentendiéndose del usuario después. En cambio, Xiaomi trataría de conseguir beneficios mientras las personas utilizan sus teléfonos.

La empresa aprendió de China que los altos beneficios de la venta de hardware son temporales. Cuanta más gente compre, menos personas sin teléfonos quedan disponibles, algo que es insostenible a largo plazo.

Con este nuevo modelo de negocio, Xiaomi atrae a consumidores que ven en ella una empresa que no se preocupa solo por el dinero, y vende barato. Y a los inversores que entienden cómo funciona su modelo de negocio.

Igual que los servicios freemium, el objetivo de Xiaomi es atraer a la mayor cantidad de gente posible para que se queden el mayor tiempo usando sus servicios. La adquisición es posible gracias a los bajos precios, y la fidelización por la calidad de su software, que invita a comprar el servicio.

Dado sus intereses financieros, Xiaomi se cuida de que sus servicios en Internet ofrezcan una experiencia excelente. La empresa se preocupa de actualizar frecuentemente sus teléfonos, dando un gran soporte al cliente. Además, cuidan especialmente de su comunidad online, atendiendo a sus sugerencias para nuevas características.

Pero este modelo de negocio también plantea varios problemas, que Xiaomi tendrá que resolver si quiere mantenerlo.

En primer lugar, la empresa se está publicitando como una compañía centrada en los servicios de Internet, pero la mayor parte de sus ventas está en sus dispositivos. Además, el crecimiento que sus servicios están teniendo es también más lento.

En segundo lugar, Xiaomi depende mucho de que los usuarios acaben utilizando sus propios servicios. Esto es algo que funcionó en China dado el bloqueo que el país hizo de los servicios de Google, pero no se sabe muy bien cómo funcionará en países con esa competencia.

Y por último, el segmento de personas que suele comprar teléfonos baratos tiende a preferir servicios también baratos o incluso gratuitos, algo que a Xiaomi no le viene bien.

Para solucionar este último problema, Xiaomi ha creado una nueva marca llamada POCO. Igual que Huawei y Oppo harían en su día para introducirse en el mundo online, POCO será el vehículo de Xiaomi para tener éxito en el offline.

En este caso, la nueva marca se dirigirá a los entusiastas de la tecnología, a los que atraerá con móviles de muy alto rendimiento a un precio no tan elevado. Gracias a limitar sus beneficios, la empresa accederá a un público con un poder adquisitivo medio, al que le encanta experimentar y probar nuevos servicios que podrá comprar.

Xiaomi ha sido una empresa que no ha parado de reinventar su modelo, y que ha tratado de destacarse sobre su competencia. Aún es pronto para saber si su estrategia tendrá éxito a largo plazo, pero no hay duda de que seguirán intentándolo hasta ser un referente en el mundo de la tecnología.

  • Lecciones principales:

(+) Desafía el modo establecido de hacer las cosas (en sus primeros años, la mayoría de sus competidores chinos estaban centrados en la venta offline, mientras que Xiaomi apostó por la venta directa en Internet para ahorrar costes y vender muy barato. Lo mismo haría luego al limitar los beneficios de sus móviles y centrarse en sus servicios)

(+) Entiende la psicología humana (para que su modelo de venta directa funcionaran introdujeron las ventas flash, en las que atacaban sesgos psicológicos como el de la escasez)

(+) Define tu público objetivo (Xiaomi necesitaba dirigirse a un nuevo segmento de personas si quería que su estrategia funcionase, y por ello creó POCO, que iba hacia los entusiastas de la tecnología)

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